צרו קשר להצעה




פיתוח מנהלים: טיפוסי מנהלים – עפ"י פרופ' יצחק אדיג'ס

פרופ' אדיג'ס יהודי, יגוסלבי, כתב את הספר "ניהול לקוי" ע"ס תצפיות בלמעלה מ – 1500 ארגונים להם נתן ייעוץ ארגוני. ספרו יצר מהפיכה בתחום הניהול. עד לתקופתו היה דגם אחד מוסכם למנהל.  אדיג'ס סבר שלא יתכן שמנהל יהיה בעל המון כישורים בו זמנית אולם יתכן צוות מנהלים כזה. לאחר שנלמד את התיאוריה שלו נוכל:

  1. לבנות צוות ניהולי טוב
  2. להבין איזה סוג אנשים מתאימים לצוות הזה (לכל מנהל מתאים צוות אחר)
  3. לחזות אירועים בארגון

פרופ' אדיג'ס מגדיר ניהול = תהליך הנדרש כאשר עומדת בפני קבוצת אנשים מטלה אותה איש מהם אינו יכול לבצע לבדו.

לתהליך הניהול שני מרכיבים בסיסיים:

  1. קבלת החלטות
  2. ביצוע או יישום ההחלטות שנתקבלו

איכות הניהול הינה פונקציה של איכות ההחלטה ושל יעילות הביצוע (שני גורמים שהם בלתי תלויים זה בזה).

אדיג'ס מאפיין 4 סגנונות ניהול קיצוניים עפ"י אלמנטים אלו:

הזאב הבודד – PProducer

הביצועיסט שקודם למשרה בכירה בשל עבודתו הקשה, מגיע לעבודה לפני כולם, עוזב אחרי כולם ועובד כל הזמן (גם בבית). השולחן שלו תמיד עמוס ולעולם אינו מתרוקן. הוא אינו מתכנן לטווח ארוך (אין לו זמן) ולא מאמן את כפיפיו (מחוסר זמן וכיוון שאינו סומך על איש).

עובדיו הם טיפוסי "לך תביא", הבאים לעבודה ומצפים להוראות, באשר למה שעליהם לעשות. עם סיומה של כל מטלה הם מחכים לבאה אחריה.

הנ"ל מקיים "ניהול משברים", כלומר מאציל סמכויות ברגע האחרון, כאשר ברור לו שבעיה צריכה להיפתר מהר מאד ושהוא אינו יכול לעשות זאת.

שיטת הניהול שלו היא של "כיבוי שריפות"-טיפול במשברים כאשר הם קורים מבלי לנסות למנעם מראש.

קבלת ההחלטות שלו נעשית לבד.

 

הבירוקרט – AAdministrator

מנהל "לפי הספר", עפ"י הכללים והחוקים ("דג קר"). מגיע לעבודה בזמן ועוזב אותה בזמן, שולחנו נקי ומסודר. מקיים ישיבות מטה רבות, סדר יום, זיכרון דברים וכו'.

בזמנו החופשי מנסח חוקים חדשים  ובכך מגדיל את הספר וגם את החריגות מן הכתוב בו (דבר שיחייב הרחבה נוספת שלו).

עובדיו באים לעבודה בזמן ועוזבים בזמן ולא כ"כ חשוב מה הם עושים בינתיים.

הכפופים הינם "פקידונים" ש"אינם עושים גלים" (ישנם קציני צבא שישבו בשקט והפכו ברבות הימים לרמטכ"לים), המחביאים שגיאות מתחת לשטיח וטוענים כל הזמן ש"הכל בסדר".

הוא מנוגד ליזם-יקשה עליהם מאד לעבוד יחד

מתאים לו לעבוד עם ניירת (ראיית חשבון, הנה"ח וכו').

אין תקדימים: תמיד מתקבלות החלטות שהתקבלו כבר בעבר.

 

מבעיר שרפות – EEnterpreneur

הטיפוס היזם, היצירתי. לא ידוע מתי הוא בא לעבודה ומתי עוזב אותה. הכפופים לו צריכים לבוא לפניו ולעזוב אחריו. אין לו סדר יום. הוא מקיים ישיבות אך אינו יודע מתי יתקיימו ומה יהיו הנושאים הנידונים.

בישיבה מעלה אוסף נושאים ורעיונות (במיוחד אם היה בחופש והיה לו זמן לחשוב על הדברים) שאיש אינו מתייחס אליהם ברצינות.

עובדיו הם "מוחאי כפיים בשכר"-הם מריעים לו על רעיונותיו, מבלי להקשיב להם ומבלי לדעת בדיוק מה עליהם לעשות בעקבותיהם.

צריך לעבוד עם ביצועיסטים, לא מתעסק עם הפרטים. מגיע עם רעיונות ומצפה שאנשים יבצעו אותם. לא אוהב מסגרות.

סיפור אופייני: במלחמת העולם השנייה היתה בעיה לבעלות הברית לגלות את הצוללות של גרמניה. אחד הגנרלים העלה רעיון לחמם את האוקיינוס ל 180 מעלות ואז הצוללות יבצבצו. שאלו אותו: איך נציף את הצוללה? הוא השיב: אני משאיר את הפרטים לכם.

הכרחי בחב' היי-טק וסטארט אפ.

 

המתכלל – IIntegrator

מתכלל, בראש מעייניו עומדים האנשים, מכוון אליהם, תקשורתי, חברתי (לעיתים זה ע"ח המטרה). סיסמתו: "להיכן הייתם רוצים ללכת?-אוביל אתכם לשם"!

בד"כ בישיבות הוא שותק והאחרים מדברים. הוא אינו מתחייב לדברים שאומר ומפריח "בלוני ניסיון" לבדוק את תגובות האחרים. משפטים אופייניים: "האם אנו מסכימים ש".

כאשר מייחסים לו דברים שאמר בעבר מתחמק וטוען: "לא לזה התכוונתי".

יודע היטב מה קורה בארגון היכן המוקשים והיכן הפרות הקדושות ונוהג בהתאם.

עובדיו נשפטים עפ"י כמות האינפורמציה שמספקים לו וטיבה.

מקבל החלטות רק בקונצנזוס.

 

אדיג'ס מתאר גם סגנון ניהול חמישי – בול העץ מת

כל מה שמעניין אותו זה ההישרדות. מאפייניו: מטבוליזם נמוך והיעדר תלונות (כל הזמן הכל בסדר). בניגוד לאחרים, לעולם לא יתנגד להכנסת שינוי, כיוון שיחוש שההתנגדות מחסלת אותו. כשיוצא לו להנהיג שינוי הוא יסכים מיד, ימנה ועדות, יאסוף חומר אך לא יעשה דבר מעשי. כיוון שכך הוא נשאר מוגן.

כל אחד מהמנהלים יכול להפוך לבול עץ: הביצועיסט שאינו מתייעץ ואין לו זמן להשתלם וללמוד דברים חדשים והידע שבידיו מתיישן, הבירוקרט כאשר משנים לו את הספר וכו'.

 

מסקנה:

אין מנהל שהוא בעל כל המאפיינים הנדרשים לניהול טוב. ניהול טוב דורש צוות משלים: אנשים שונים העובדים יחד ומשלימים זה את זה. כבוד הדדי ופתיחות הכרחיים בצוות זה.

אדיג'ס קושר בין טיפוסי הניהול לשלב במחזור החיים של הארגון:

טוען בעצם שהארגון הוא כמו אדם ובשונה ממנו ניתן תמיד להצמיח ארגון מחדש ולא להגיע לסוף הנורא. הפטנט: להחליף את המנהל. הטענה המרכזית: לכל שלב באר' מתאים מנהל אחר. בשלב הלידה – היזם, סטארטאפיסט (במח' הפיתוח), אדם עם חלום וחזון. בד"כ הוא מנהל גרוע עליו להבין שמרגע שיצר יש להביא אדם אחר – בולדוזר, משימתי – טיפוס p (בד"כ המנכ"ל או איש התפעול). לאורך זמן, העובדים יהיו פחות שבעי רצון ולכן יש צורך להביא את I   (משאבי אנוש) שידאג לעובדים. עם הזמן הוא נעשה רע לעובדים ולכן צריך את ה A (איש הכספים ואולי הסמנכ"ל). מהרגע שיש בירוקרטיה המשימה נשכחת, האר' מסתרבל ולכן יש צורך שוב ב E.
אדיג'ס לא היה נאיבי לחשוב שהמנהל מבין שעליו ללכת ואכן הולך ולכן דיבר על ניהול כעבודת צוות (כיוון שלעולם לא ימצא אדם אחד בעל כל הסגולות).